Das Gesetz, das ein Scherz war

Goodharts Gesetz besagt, dass eine Kennzahl nicht mehr als Maß taugt, sobald sie zum Ziel wird. Bekannt ist es in der Form der Anthropologin Marilyn Strathern von 1997. „When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.“

Charles Goodhart hatte es 1975 auf einer Konferenz in Sydney formuliert, über Geldpolitik und etwas sperriger. Jede beobachtete statistische Regelmäßigkeit neige dazu zusammenzubrechen, sobald man sie zum Steuern unter Druck setzt. Gemeint war das als Scherz, schreibt er später. Eine Bemerkung am Rand, ohne tiefere Analyse.

Der Scherz hat sich gehalten. Wohl, weil ihn so viele aus dem eigenen Büro kennen.

Goodhart schaute auf die Zentralbanken. In den frühen Siebzigern gaben sich viele ein Ziel für die Geldmenge, um die Inflation zu steuern. Jedes Land nahm die Größe, die bis dahin am stabilsten mit den Einkommen zusammenzuhängen schien. Bis 1975 war dieser Zusammenhang vielerorts zerbrochen. Am stärksten gerade bei den Größen, die zum Ziel geworden waren.

Strathern schrieb über britische Universitäten. Je mehr eine bestimmte gute Abschlussnote erwartet wird, desto schlechter unterscheidet sie die Leistungen der Einzelnen.

In beiden Fällen geht es um dasselbe. Eine Zahl misst am besten, solange niemand auf sie zielt.

Eine Kennzahl steht für etwas, das man nicht direkt sehen kann. Der Umsatz für den Erfolg beim Kunden, die Note für das Können. Solange sie nur beobachtet wird, folgt sie dem, wofür sie steht. Wird sie belohnt, lohnt es sich, an der Zahl zu arbeiten. Oft ist das der kürzere Weg.

Der Sozialforscher Donald T. Campbell schrieb 1976 Ähnliches über gesellschaftliche Kennzahlen. Je mehr eine Zahl für Entscheidungen genutzt werde, desto stärker der Druck, sie zu verfälschen. Und desto mehr verzerre sie das, was sie beobachten soll.

Oft erzählt wird die Geschichte von den Kobras in Delhi. Für jede tote Kobra soll es eine Prämie gegeben haben, bis Kobras gezüchtet wurden. Ob es so war, ist offen. Belegt ist eine ähnliche Geschichte aus Hanoi. 1902 zahlte die französische Kolonialverwaltung eine Prämie für getötete Ratten. Abzugeben war nur der Schwanz. Nach rund drei Monaten liefen vor der Stadt Ratten ohne Schwanz herum, in den Dörfern ringsum wurden Ratten gezüchtet. So erzählt es der Historiker Michael Vann, der die Akten dazu gefunden hat.

Der Schwanz sollte zeigen, dass eine Ratte tot ist. Als er bezahlt wurde, zeigte er nur noch, dass ihr ein Schwanz fehlte.

Ein Maschinenbauer, erfunden für diesen Beitrag. Der Service soll schneller werden. Gemessen wird, wie viele Störmeldungen binnen zwei Tagen geschlossen sind. Der Serviceleiter macht daraus ein Ziel, mit Bonus. Nach einem Quartal stimmt die Zahl. Die Kunden rufen öfter an als vorher. Geschlossen wird jetzt früh. Kommt der Fehler wieder, ist es eine neue Meldung.

Gelogen hat dabei niemand. Jeder hat getan, was gemessen wurde.

Man merkt es, wenn eine Zahl besser wird und die Lage nicht. Wenn im Team mehr über die Zahl gesprochen wird als über das, wofür sie steht. Oder wenn auf einmal alle ihr Ziel erreichen.

Ohne Zahlen geht es nicht. Eine Organisation muss wissen, ob sie vorankommt. Helfen kann, die Zahl als Frage zu halten. Sie soll zeigen, ob ein Weg trägt. Dafür muss der Weg aufgeschrieben sein.

Beim Maschinenbauer hieße der Weg etwa so. Wir schließen eine Meldung erst, wenn der Kunde sagt, dass es läuft. Dann sagt die Zahl wieder etwas darüber, wie schnell der Service hilft.

So ist OKTR gebaut. Zu jedem Result gehört eine Key Tactic, ein Grundsatz für das Wie. Hinter jeder Key Tactic steht eine Annahme darüber, was zum Result führt. Ob das stimmt, zeigen die Results. Ist ein Result verfehlt, wird zuerst die Key Tactic geprüft. Mehr dazu steht in OKR fehlt ein Buchstabe.

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