Was man von außen sieht

Cargo-Kult nennt man ursprünglich religiöse und politische Bewegungen in Melanesien, im Südwestpazifik. Ihre Anhänger hofften, Ahnen oder andere Mächte würden ihnen Güter schicken, „Cargo“. Dafür erfanden sie neue Rituale oder belebten alte. Viele ahmten nach, was Kolonialbeamte und Soldaten taten, mit Fahnen, Marschieren und Exerzieren.

Im übertragenen Sinn ist ein Cargo-Kult das Nachbauen einer Form, die anderswo zum Erfolg gehört. Der Erfolg kommt nicht mit. In Unternehmen fällt das Wort, wenn eine Methode übernommen wird, weil erfolgreiche Firmen sie haben. Gesagt wird es fast immer über andere.

Über andere war es von Anfang an. Gedruckt erschien es zuerst im November 1945, in der Kolonialzeitschrift Pacific Islands Monthly, als Schmähung. So schreibt es der Ethnologe Lamont Lindstrom. Die meisten seiner Fachkollegen verwenden das Wort heute nicht mehr. Es führe in die Irre, manchen sei es peinlich.

Was die Bewegungen wollten, waren oft Waren und Geld. Ethnologen fanden darin auch den Wunsch nach Respekt, nach Erlösung und nach politischer Selbstbestimmung.

Ein Bild dafür hat der Physiker Richard Feynman 1974 gezeichnet, in einer Rede vor den Absolventen des Caltech. Er erzählt von Inselbewohnern, die im Krieg Flugzeuge voller Güter landen sahen. Nun legen sie etwas wie Landebahnen an, mit Feuern am Rand. In einer Hütte aus Holz sitzt ein Lotse, auf dem Kopf zwei Holzstücke als Kopfhörer. „Sie machen alles richtig“, sagt Feynman. „Die Form ist perfekt. Es sieht genau so aus wie vorher. Aber es funktioniert nicht. Es landen keine Flugzeuge.“ Cargo-Kult-Wissenschaft nannte Feynman Forschung, die allen äußeren Regeln folgt. Ihr fehle etwas Wesentliches.

In Organisationen sieht das unauffälliger aus. Die Termine finden statt, die Rollen sind besetzt, die neuen Begriffe sitzen. Gefragt wird, ob alles eingeführt ist. Seltener, was sich seitdem verändert hat. Auf die Frage nach dem Warum folgt der Hinweis auf andere, die es auch so machen.

Gemessen wird dann oft die Einführung selbst, mit den Folgen aus Das Gesetz, das ein Scherz war. Bevor sich zeigt, ob etwas landet, kommt schon das nächste Vorbild. Wie sich das für die anfühlt, die es tragen, beschreibt Was nie zu Ende geht.

Die Logik dahinter ist vertrauter, als das Wort klingt.

Wer nicht weiß, was wirkt, kopiert, was man sieht.

Die Soziologen Paul DiMaggio und Walter Powell haben das 1983 für Organisationen beschrieben. Unsicherheit ist bei ihnen ein starker Antrieb zur Nachahmung. Wo unklar ist, was wirkt, nehmen sich Organisationen andere zum Vorbild, die sie für erfolgreicher oder angesehener halten. Dass sich so viele Organisationen gleichen, führen die beiden eher auf das Nachahmen zurück als auf Belege, dass die Vorbilder effizienter machen.

Eines ihrer Beispiele stammt aus Unternehmen. Amerikanische Firmen übernahmen damals, was sie für japanische Modelle hielten, etwa Qualitätszirkel. DiMaggio und Powell sehen darin auch ein Ritual. Die Firmen zeigen damit, dass sie sich wenigstens bemühen. Wer früh übernimmt, will meist besser werden. Ab einem gewissen Punkt, so die beiden, bringt das Übernehmen vor allem Legitimität. Die Leistung verbessert es dann nicht mehr.

Etwas landet also doch. Selten das, worauf man gewartet hat. Oft das, was in Melanesien mitgemeint war, Anerkennung.

Heute wäre das Beispiel wohl KI. Eine Studie von 2024 hat über eine Million Websites von Firmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz ausgewertet. Gezählt wurde, wer dort KI als Teil des eigenen Geschäfts zeigt. Zu den stärksten Erklärungen gehörte, wie viele Firmen derselben Region und Branche das schon taten. Die Forschenden sprechen von Nachahmungsdruck, der Mitläufer erzeugen kann. Ob die Firmen etwas davon haben, lassen sie als nächste Frage offen.

Kopieren allein macht noch keinen Cargo-Kult. 2012 beschrieben Henrik Kniberg und Anders Ivarsson, wie Spotify seine Entwicklung in Squads, Tribes, Chapters und Gilden ordnete. Auf der ersten Seite steht, das sei nur eine Momentaufnahme. Viele Firmen kopierten es trotzdem als Modell. Kniberg hatte als Coach einige Jahre mit Spotify gearbeitet. 2015 schrieb er, das habe ihn zuerst erschreckt. Von den Firmen, die er kennengelernt habe, sei aber keine schlechter dran als vorher. Manche hätten sich sehr verbessert. Kopieren kann helfen, schreibt er, solange man es an die eigene Lage anpasst.

Von außen sieht man die Form. Warum sie bei anderen trägt, sieht man nicht. Das liegt in der Geschichte einer Firma, in ihren Leuten und in dem, was sie gelernt hat.

Anpassen kann nur, wer sich selbst kennt.

Am größten ist die Versuchung im Übergang. Das Bisherige trägt nicht mehr, das Neue gibt es noch nicht. Ein Vorbild verspricht, dass jemand die Antwort schon hat.

Sich selbst kennt eine Organisation nur, wenn darin jemand sagen darf, was nicht landet. Was der Cargo-Kult-Wissenschaft fehlt, nennt Feynman Ehrlichkeit bis zum Äußersten. Wer forscht, soll alles melden, was gegen das eigene Ergebnis sprechen könnte. Zum Schluss wünschte er den Absolventen das Glück, an einen Ort zu kommen, an dem das geht. Einen, an dem niemand um seiner Stellung willen die Ehrlichkeit aufgeben muss.