Pretend and Celebrate

People and Culture ist einer der neuen Namen für die Personalabteilung. Laut einer Umfrage der Plattform Culture Amp, über die die Zeitschrift Personalwirtschaft 2023 berichtete, heißt sie am häufigsten People Operations, People oder People & Culture. HR heißt sie dort nur noch bei 14 Prozent. Der neue Name soll zeigen, dass Menschen mehr sind als Ressourcen.

Jeder Name hatte bisher seinen Spott. 2005 klagte eine Kolumne aus dem Guardian, früher habe die Abteilung „personnel“ geheißen, heute heiße sie „human resources“. Die meisten kennen sie, so die Kolumne, als „human remains“. Der Berater Alan Weiss las HR 2011 als „Hopelessly Removed“, der Autor Ted Bauer 2024 als „Hardly Relevant“. Für People and Culture liegt aus meiner Sicht Pretend and Celebrate nahe.

Der Spott ist so alt wie der Anspruch. 1998 begann Dave Ulrich einen Aufsatz in der Harvard Business Review mit der Frage „Should we do away with HR?“ HR sei oft „unwirksam, inkompetent und teuer“. Bliebe HR, wie es in vielen Firmen ist, wäre seine Antwort „Yes—abolish the thing!“ Gemeint war das als Auftakt. HR sei nötiger denn je, schrieb er weiter, es brauche einen neuen Auftrag. Am Ende werde man die Frage für „völlig absurd“ halten.

Ulrich wollte die Personalabteilung an dem messen, was sie liefert. Bis dahin zählte, was sie tat. Er gab ihr vier Rollen, Partner bei der Umsetzung der Strategie, Experte für effiziente Verwaltung, Fürsprecher der Beschäftigten und Treiber des Wandels. Die Picknicks und Partys, mit denen HR bisher um Bindung warb, müsse es weiter geben. Der neue Auftrag habe Vorrang.

Wie weit Anspruch und Alltag auseinanderliegen, beschrieb Keith Hammonds 2005 in der Zeitschrift Fast Company. Die meisten Personaler hätten keinen Platz an dem Tisch, an dem entschieden wird. HR sei, in der Theorie, die Funktion mit dem größten Potenzial. Keine enttäusche so beständig.

2014 schlug Ram Charan in der Harvard Business Review vor, die Personalabteilung zu teilen. Vergütung und Leistungen sollten an den Finanzchef berichten, Führung und Organisation an den CEO, geleitet von Leuten mit Aufstiegspotenzial aus dem operativen Geschäft oder den Finanzen. Die nützlichen Aufgaben sollten bleiben. „But the department per se must go.“

Heute stellt sich Ulrichs Frage neu. Das IAB berechnet für jeden Beruf, wie viele seiner Kerntätigkeiten Computer nach heutigem Stand vollautomatisch erledigen könnten. In seine Neuberechnung, veröffentlicht 2024, hat es ausdrücklich auch generative KI einbezogen. Beim Personalsachbearbeiter sind es sechs von sieben, darunter Abrechnung, Verwaltung und Beschaffung. Übrig bleibt die Personalentwicklung. Beim Personalreferenten sind es sieben von zehn.

Ob tatsächlich automatisiert wird, sei damit nicht gesagt, schreibt das IAB. Gewachsen sind die Berufe jedenfalls. Seit 2012 nahm die Zahl der Beschäftigten bei den Fachkräften für Personal um rund zwei Drittel zu, bei den Spezialisten auf mehr als das Doppelte. Über alle Berufe waren es knapp ein Fünftel.

Warum wächst, was sich automatisieren ließe? Eine mögliche Erklärung liefern Patricia Bromley und Walter Powell. Wer überwachen und bewerten will, wo unklar ist, wie Mittel und Zweck zusammenhängen, baut immer kompliziertere Strukturen, schrieben sie 2012. Die Organisation kommt aus der Reform nicht heraus. Mittel wandern oft vom Eigentlichen ab.

Übrig bleibt, was der neue Name verspricht.

Ja. Eine Meta-Analyse über 92 Studien fand 2006 einen messbaren Zusammenhang zwischen leistungsfördernder Personalarbeit und dem Erfolg von Unternehmen. Eine neuere von 2022 wertete 252 Studien mit über 60.000 Betrieben aus, erschienen bis Ende 2021. Auch sie findet den Zusammenhang. In Industrieländern fällt er allerdings deutlich schwächer aus als in Entwicklungsländern.

Wirken kann nur, was gelebt wird. Shaista Khilji und Xiaoyun Wang verglichen 2006 die Personalarbeit, die Firmen planen, mit der, die tatsächlich geschieht. Beides könne sich erheblich unterscheiden. Bloßes Nachahmen in der Hoffnung auf bessere Leistung schaffe keinen Wert. Davon handelt auch Was man von außen sieht.

Ob Personalarbeit gelebt wird, entscheidet sich selten in der Personalabteilung. John Purcell und Sue Hutchinson schrieben 2007, gerade die Führungskräfte vor Ort sollten immer mehr davon umsetzen. In ihrer Befragung in zwölf Firmen hing die Bindung der Beschäftigten stark an zwei Dingen, an der Führung und an ihrer Zufriedenheit mit der Personalarbeit.

Ulrich hatte schon 1998 geschrieben, die Tätigkeiten von HR wirkten abgekoppelt von der eigentlichen Arbeit der Organisation. Oft seien sie es auch. Das deckt sich mit meiner operativen Erfahrung. Gerade in großen Organisationen erlebe ich HR losgelöst von der Realität. Ein Papiertiger.

Auch die Antwort steht bei Ulrich. Allein könne HR sich nicht wandeln, die Verantwortung liege vor allem beim CEO und bei jeder Führungskraft. Der Abteilung gab er dafür eine Aufgabe. Sie müsse die Führungskräfte darin schulen, warum die Arbeitsmoral zählt und wie man sie hoch hält. Charan wollte den Teil für Führung und Organisation mit Leuten aus dem Geschäft besetzen. Der Abteilung bleibt, Führung stark zu machen.

Für die Geschäftsführung heißt das zweierlei. Einen großen Teil der Verwaltung könnten Maschinen übernehmen. Die Arbeit mit Menschen dagegen lässt sich nicht abgeben, auch nicht an eine Abteilung mit neuem Namen. Sie geschieht in jedem Gespräch zwischen einer Führungskraft und ihrem Team.

People and Culture ist ein guter Name für diese Arbeit. Pretend and Celebrate beginnt dort, wo man sie einer Abteilung überlässt.