Szenarien ohne Besetzung

Szenario ist ein Wort aus dem Theater. In der Commedia dell'arte schrieb man nur das Szenario auf, den Gang der Handlung. Die Worte fanden die Spieler auf der Bühne. Jeder blieb bei einer Figur. Sie kam in immer neuen Geschichten wieder.

Die Szenarioanalyse hat das Wort übernommen. Sie entwirft mehrere mögliche Zukünfte und prüft, was jede davon für die Entscheidungen von heute heißt. Szenariotechnik meint dasselbe.

Was in vielen Szenarien fehlt, ist die Besetzung. Die Welt variiert, die Organisation bleibt. Wer sie ist, steht nirgends.

Eine Prognose sagt voraus, was kommt. Eine Szenarioanalyse beschreibt mehrere Zukünfte, die kommen könnten. Herman Kahn und Anthony J. Wiener nannten Szenarien 1967 hypothetische Abfolgen von Ereignissen. Gebaut werden sie, um den Blick auf Ursachen zu lenken und auf die Punkte, an denen sich etwas entscheidet.

Kahn hatte bei der RAND Corporation durchgespielt, wie ein Atomkrieg verlaufen könnte. Zu den Ersten, die Szenarien für die Strategie eines Unternehmens nutzten, gehörte Pierre Wack bei Shell. Beide gelten als Väter der Methode.

Heute hängen am Ende vieler Strategierunden drei Szenarien an der Wand. Best Case, Base Case, Worst Case. Daneben stehen Frühindikatoren und Maßnahmen für jeden Fall. Das Verfahren ist kein Spielzeug.

Ein Szenario zeigt nie die ganze Zukunft. Hannah Kosow und Robert Gaßner vom Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung in Berlin schreiben, es richte die Wahrnehmung auf „bestimmte, abgegrenzte Ausschnitte der Wirklichkeit“. Manche Faktoren gelten dabei als wichtig, andere werden vernachlässigt. Die beiden nennen das Konstruktionsarbeit.

Hinter jeder Konstruktion stehen Annahmen, auch darüber, was konstant bleibt. Oft sind sie unausgesprochen.

Die Auswahl verrät deshalb etwas über die, die auswählen. Wer ist die Organisation, dass sie gerade diese drei Szenarien für wichtig hält? Was filtert ihre Wahrnehmung? Welche Zukünfte hat sie ausgelassen, weil sie nicht zu ihr gepasst hätten?

In der Runde geht es um das, was draußen passieren könnte. Welche Anzeichen auf welches Szenario hinweisen. Was zu tun wäre, wenn Szenario zwei in Szenario drei kippt. Die Organisation selbst steht in jedem Szenario gleich da. Was sie in welcher Zukunft können wird, was sie wollen wird, was ihr heilig bleibt, das wird vermutet.

Im Theater wäre das ein Szenario ohne Besetzung. Die Rolle steht darin. Wer sie spielt und was er mitbringt, steht nirgends.

Man merkt das an drei Dingen. Manche Organisation hält alle Wege offen und betritt keinen. Optionalität wird mit Weitsicht verwechselt. In einer anderen wird das Set regelmäßig erneuert, die Frühindikatoren werden geprüft, die Maßnahmen neu sortiert. Der Vorgang ersetzt die Strategie, die er vorbereiten sollte. In einer dritten sind die Szenarien so gebaut, dass die Organisation in jedem besteht. Der Best Case stärkt sie, der Base Case bestätigt sie, der Worst Case wird beherrscht.

Keines davon ist ein Fehler der Methode. Die Szenen sind gut geschrieben. Es spielt nur niemand.

Wer sich nicht besetzt, sitzt im Publikum der eigenen Zukunft. Wie sich das anfühlt, steht in Keine Lust auf Zukunft.

In der Commedia kannte jeder Spieler seine Figur und hatte für sie ein Repertoire parat. Damit fand er in jedem neuen Szenario seine Worte.

Eine Organisation, die ihre Rolle kennt, braucht weniger Szenarien. Die wenigen tragen dafür mehr. Zwei können reichen, wenn klar ist, welches davon wirklich existenziell wäre.

Vor dem nächsten Set an der Wand lohnen drei Fragen. Welches dieser Szenarien gehört zu uns? Wer wären wir, wenn es einträte? Und wer sind wir gerade, dass wir alle drei gleich behandeln müssen?

Szenarien zeigen, was kommen könnte. Sie sagen nichts darüber, wer dann da ist.