Was vor dem Warum kommt

Der Golden Circle ist ein Modell von Simon Sinek. Vorgestellt hat er es 2009, in einem TEDx-Vortrag und in seinem Buch „Start with Why“. Drei Kreise liegen ineinander. Innen steht das Warum, in der Mitte das Wie, außen das Was. Inspirierende Organisationen, sagt Sinek, denken, handeln und kommunizieren „von innen nach außen“. Sie fangen beim Warum an.

Das Warum ist ein Anspruch. Es sagt, wofür eine Firma da sein will. Was sie ist, sagt es nicht. Beides kann weit auseinanderliegen. Vor dem Warum liegt deshalb eine Frage, die das Modell überspringt. Was ist diese Firma, wenn gerade niemand zuhört?

Sinek erklärt das Modell an Apple. Wäre Apple wie alle anderen, finge die Werbung beim Was an, bei großartigen Computern. Tatsächlich beginne Apple mit einer Überzeugung. Der Status quo müsse in Frage gestellt werden. Daraus folge, wie die Produkte gemacht sind, schön und einfach zu bedienen. Die Computer kämen erst am Schluss. Beide Botschaften enden mit derselben Frage. „Wollen Sie einen?“

Für Sinek beweist das seinen Leitsatz. „Leute kaufen nicht, was Sie tun, sondern warum.“ Das Warum ist bei ihm ein Zweck, ein Anliegen oder eine Überzeugung. Das Wie beschreibt, wie man es lebt, das Was, was man tut.

Das Beispiel zeigt, wofür das Modell gebaut ist. Das Warum steht in einer Werbebotschaft. Das Ziel ist dasselbe wie bei jeder Werbung, ein Verhalten draußen, in Sineks Worten „einen Kauf, eine Stimme“. Auch das Warum, das seine eigene Firma für sich formuliert hat, schaut nach draußen. Sie will Menschen inspirieren, das zu tun, was sie inspiriert, damit wir gemeinsam unsere Welt besser machen. Ein Warum, heißt es dort, ist der Beitrag, den man für die Welt leistet.

Sinek meint das Warum auch nach innen. Einstellen solle man Leute, die glauben, was man selbst glaubt. Das Wie sind bei ihm die Taten, mit denen man sein Warum lebt. Die Richtung bleibt dieselbe, vom Satz zur Tat. Ob die Taten zum Satz passen, fragt das Modell nicht.

Was ein Zweck bewirkt, hängt daran, wie er drinnen ankommt. Claudine Gartenberg, Andrea Prat und George Serafeim haben 2019 rund 500.000 Antworten von Beschäftigten über ihre Arbeitgeber in den USA ausgewertet. Wie stark die Belegschaft einen Zweck spürte, hing für sich genommen nicht mit dem Geschäftserfolg zusammen. Besser schnitten Firmen ab, in denen zum Zweck die Klarheit der Führung kam. Sie standen später in der Bilanz und an der Börse besser da. Getragen hat diesen Zusammenhang, was das mittlere Management und die Fachkräfte wahrnahmen. Die Sicht der Spitze trug ihn nicht.

Die Frage davor stellt die Forschung zur organisationalen Identität. Sie geht auf Stuart Albert und David Whetten zurück. 1985 fassten sie Identität als das, was die Mitglieder gemeinsam auf die Frage „Wer sind wir als Organisation?“ antworten. Gemeint ist, was sie für zentral, unterscheidend und überdauernd halten. Damit begründeten sie ein Forschungsfeld.

Umstritten ist vor allem das Überdauern. Dennis Gioia, Majken Schultz und Kevin Corley hielten im Jahr 2000 dagegen. Identität stehe in Wechselwirkung mit dem Bild, das andere von der Organisation haben. Deshalb sei sie eher fließend und instabil.

Mein Working Paper „Organisationale Identität als Verhandlung“ von 2026 setzt hier an. Es ersetzt überdauernd durch in Verhandlung. Identität ist dort die dynamische Spannung zwischen dem strategischen Anspruch einer Organisation und ihren gelebten Taten, gleichzeitig Sein und Werden.

Das Paper unterscheidet drei Schichten. Die Fassade ist der formulierte Anspruch, also Website, Leitbild, Strategie-Präsentation und Stellenanzeigen. Abwertend ist das nicht gemeint. Jede Organisation braucht einen Anspruch, den sie nach außen sagen kann. Die Praxis ist, was die Organisation tatsächlich tut. Wie Entscheidungen wirklich fallen. Wer gehört wird und wer nicht. Der Kern liegt zwischen beiden. Er zeigt sich darin, wie eine Organisation mit dem Widerspruch zwischen ihrem Anspruch und ihrer Wirklichkeit umgeht.

Sineks Warum gehört in diesem Bild zur Fassade. Es ist ein formulierter Anspruch, gemacht für draußen. Wer beim Warum anfängt, fängt bei der Fassade an. Die Frage davor gilt der Praxis und dem Abstand zwischen beiden. Ein Warum, das in der Praxis keinen Halt hat, bleibt ein Satz auf der Website.

Dieselbe Lücke hat das Bild vom Berg, mit dem Strategie gern erklärt wird. Die Mission ist dort das Warum, der Gipfel die Vision, die Strategie die Route. Wer hinaufsoll, kommt darin nicht vor. Davon handelt Astronauten am Berg.

Ja. Im St. Galler Management-Konzept von Knut Bleicher liegt über der operativen und der strategischen Ebene die normative. Dort geht es um die generellen Ziele des Unternehmens, um Prinzipien, Normen und Spielregeln. Werte und Regeln, schreibt Springer Professional, werden im normativen Management festgelegt.

Normativ heißt, es geht um ein Sollen. Bei Sinek geht es um ein Wozu. Beide geben eine Richtung vor. Die Frage, was eine Firma ist, kommt vor beiden. Die Philosophie nennt sie ontologisch, die Frage nach dem Sein. Bei Organisationen hat sie eine Eigenheit. Wer eine Organisation fragt, wer sie ist, verändert schon ihr Selbstverständnis.

Festlegen lässt sich, was sein soll. Was ist, verändert sich schon im Fragen.

Mein Paper verschiebt die Leitfrage der Strategie. Von „Wie setzt eine Organisation ihre Strategie besser um?“ zu „Für welche Organisation wurde diese Strategie eigentlich geschrieben?“ Für das Warum gilt dieselbe Verschiebung.

Für welche Firma ist dieses Warum geschrieben?